关于《重新编辑购物中心的基因——传统商业可以用互联网思维改造,而非互联网+》与网友的讨论记录

游泳        2019-08-12   来源:豆豆君大世界

 

关于《重新编辑购物中心的基因——传统商业可以用互联网思维改造,而非互联网+》与网友的讨论记录

 

以下是跟几个网友的聊天记录,原本非常激烈,但很快就进入理性讨论阶段,真的受益匪浅。原文照录于此——

 

网友1: (第一个进来聊天)
商业模式就是商家自己想办法赚钱的方式。
这么说虽然大而无当,但是没人跳得出这个筐。
至于形式手法,很多,有传统的提供优质服务产品为主,也有提供舒适的购物环境为主,也有以价格做文章为主,也有买椟还珠一类的转移消费为主,还有强强联合,还有先消费后给钱,还有一次给钱慢慢领取产品(会员制),还有独立的会员制方式,,,,等等,数不胜数,而且这些熟能生巧随手而得的知识,楼主的只字未提。
是我们这些门外汉懂得太多,还是楼主的水平有限?
那这些模式,需要自己再去发明么?直接使用行吗?障碍在哪里?
要不然,又闹一次成都火锅店因‘120元吃一个月’模式被吃倒闭的悲剧重演一次。
所以什么模式,你得有能力检测成败,而不是一拍脑袋的自以为厉害。
不过,我所举模式,楼主没说到,我估计如何评估这些模式的实用性对楼主是个难题。
至于创新模式,不是一般人能想得出的,它需要消费心理学为主的知识技术来延伸。

 

我:多谢指教,我做这门功课的目的并非给出具体商业模式,或者说生意要如何做,我的目的在于启发思考的方法,让读者根据自己的特点自己得出要选择的商业模式。就像我写了一堆茅台酒的溢美之词,就是在提醒读者做好自己擅长的,做到极致,做到跟别人不同,而非教茅台酒怎么经营。


   恰如我这门功课的名字,我要探讨的是商业哲学,哲学是给不出标准答案的。非常欢迎您这样的智者参与我的话题,越尖锐越好,这样更能让我有所脾益,再次感谢您。


 

朋友1:

哲学经常被不学无术的人故弄玄虚。
你的题目是
《茅台村民:谈谈商业模式设计方法论》
现在扯哲学?

 

我:看来您误会了,方法论也就是思维方式,不就是哲学么?俺不学无术这不假,要不到处求教干嘛?不会不懂的东西就要学习。故弄玄虚倒也谈不上,只是想让自己和朋友多一些常识、逻辑,自己做自己的主。


欢迎继续交流。

 

网友1:这是哲学?儿戏。骗子不也动脑子吗?他的方法论也就是思维方式,是哲学吗?
至于《谈谈商业模式设计方法论》,就是个病语
谈谈‘商业模式设计’没问题,谈谈‘商业模式设计论’那就是不同主题了,你先要有‘商业模式设计方法论’,你才能谈,没有这个‘商业模式设计方法论’你谈个毛啊。
例如:谈谈‘z本论’,得有《Z本论》这个主体吧。谈谈资本跟谈谈资本论是两码事,前者可以是商业资金的信息,后者是政治话题。
不是我吹毛求疵,
满篇的病态观点,甚至是 张冠李戴,话不对题,
所以我说什么来着?
很多中国式讲义,都是期待学员听众通过自己的言论来领悟,更甚的是什么只能意会。”
你连课题都没阐明。。。
把话题说明白,是布道的先决条件。
你可以《谈谈商业模式设计方法》吗,有多少种,为何有效为何无效,然后才自己设计,如何甄别有效。
至于《商业模式哲学》,我看还是算了吧,商神稻盛和夫拯救日航只用了几招,就将其起死回生,根本就不需要新模式,第一招就是砍掉成本,第二招就是积分优惠,还有就是提高员工服务素质等等一些小措施。

 

我:感谢贴牌人生兄的教诲,是我浅薄了,确有不妥之处,向您、也向读者道歉。这篇文字起始时有个大纲,但写着写着就跑题了,总想把自己对当下一些妨碍创新的因素纠正一下,您说的张冠李戴、文不对题批评的对,但满篇的病态观点,这个就各自保留吧。


   
至于您说的商业模式哲学,我不是布道者,也没打算给谁解题,更不是探讨解题的方法,我在试图找出解题方法背后的思维方式。如您所举稻盛和夫引出不需要新模式,我的想法是基于当下、基于每个人自己的特点,找出适合自己生意的方法,跟您说的并不矛盾。

 

网友1:精通,就能洞悉一切。
在你没有教大家设计商业模式的时候,我就能预测你的商业模式的优缺点,这是有核心套路的,因为你的言论没有重点,“我曾经靠给人出主意做策划挣过几个钱”。
你知道超市多久做一次活动吗?大概两周就做一次小活动,一个月半或者两个月或者三个月就做一次大活动,而商业会场7个月或者9个月或者1年就换装,所以任何营销模式显得跟不上超市的脚步,只能依靠消费者心里核心去采用营销模式。
所以你要是从事策划事业的,各地的车展、茶展、影楼展、或者商家单独的活动等等数不清的展会供你发挥以及盈利。而不是偶然的赚几个钱。
所以你可以教人家如何使用商业模式,包括重复使用以及创新,这就如你商学院朋友说的,功德无量。
还有,中国式传统教育,多用案例,这就不知不觉的进入一个跳不出的束缚,甚至被当成了成功学。
讲理讲核心才是正道,通过讲理讲核心,各行各业的听众才能领会,这就是一理通百行明。
例如,一个营销模式,是一定能成功的吗?如果不能一定成功,那么差异在哪里?
这就是我说的检测商业模式的成败以及老商业模式的再发余热,这些满地都是,就看你如何交给大家点石成金的方法了。

我以影楼策划活动的案例给你参考
现在很多影楼策划活动时,遇到一个这样的的问题,就是自己的员工积极性不大,无论如何刺激。。。
但是请影楼策划的公司来,员工都变得积极起来,这是常见的鲶鱼效应,跟传统的新官上任三把火的性质是有关联的。
如何‘提升员工的积极性’,也是看不见且容易被忽视的问题,要不然,再好的营销模式也会毁在内部素质跟不上的阴沟里。
那就是强将手下无弱兵,知己知彼百战不殆,这不是一般团队概念可以概括的。

 

我:衷心感谢贴牌人生兄的赐教!深受启发,对这篇文字今后的脉络指出了非常好的方向。


   可能要通过一件事进一步阐述我这门功课的目的——九十年代中期我沉迷麻将,是可以打三天三夜那种深度痴迷,当时就提出一个问题:跟四川人在茶馆里打麻将不同,广东人习惯请朋友来家里打,非常扰民,孩子不方便写作业,老人不方便看电视,抽烟就更是乌烟瘴气。这是广东人的生活方式,我当时在一家房地产公司,自称为住宅的研究者,就说能不能用建筑语言(户型图)解决这个生活方式问题。

   于是我找了几十个在深港两地还算不错的建筑师征稿,断断续续收到几百个答案,最多的就是做一间单独的麻将房,或者其它的类似变种。这个答案实际上不成立,单独的麻将房还不是要开门?麻友们吃饭、上厕所都要开门,烟味还是要出来,吃个宵夜都不方便,最突出的问题是多出一间房就需要增加建筑面积,房屋的总价也就上去了,不好卖。

   最终一位在英国长大的香港建筑师解了题:中国人讲登堂入室,首先进入一个过渡公共空间(前院),然后是待客之所(客厅),最后是内宅(卧室),现代住宅都是讲公共空间和私密空间分开(还有干湿分区等等),为什么我们不能按照中国人的传统、在两个空间之外再多设置一个过渡公共空间呢?——当时他构思的是在入户门之后设立一个入户花园,进入客厅要经过一道推拉门,这就彻底解决了麻将扰民问题,再怎么吵都不会影响孩子的作业和老人的电视,抽烟的问题也解决了。厨房对着入户花园开了一扇小窗,宵夜的问题也解决了。这个方案很快成了那位建筑师的卖点,靠这个赚了很多设计费,其他人也迅速跟进,很快扩散到全国。这个答案后来发展到“院落叠加”,那是业内公认的一次高层住宅设计的革命。

   早期的入户花园

 


2004年的高层住宅革命:把院子叠加成高层住宅

 


 

我说这件事的意思,我是做那个出题(找出痛点)、组织解题、评判解题结果的人,而非具体解题执行人。我希望跟大家探讨解题之前的思维方式,如果能有更多人有点怀疑精神和独立思考能力,眼前貌似合理的东西就有了更多进步的可能性。当然团队很重要,不仅是员工积极性和执行能力问题,企业治理是个很大的话题,以后也会这里专门探讨,目前我的方向是初创团队的公司治理结构。


   
再次感谢兄的教诲,您这番话让我十分受益。

 

网友1:我正在写《教你看清创业路上的荆棘》,这本书不保证你创业成功,但是保证你创业避免失败的。
首先适合的阅读者是50万以下的创业投资者,不包含贸易或者远程业务以及创新发明的创业,这些行业变数大,无法有效的预测。
而一般的创业无非就是服务、销售等加个常规性质的。
而这些小企业,一般创业者自我能力认识上的检测手段,几乎为零,这就意味着未来的某个环节上,个人能力捉襟见肘而导致没达到预期目的甚至因此创业项目崩塌。
其次是团队,常规的团队建设很笼统,也不适合小型公司这种主顾相依为命的规模,而小型公司的难度在于招不到能人,怎么办?
只有点石成金,把一般的人飞跃的提高素质,如何短期内提高素质,达到什么样的标准?也是个硬指标。
那么这个仅有的一两个经过培养的员工,就是跟老板征战沙场的助手,起码你知道你的队友不是猪队友,能为你做什么事。
而常规团队建设的基本都是企业对么较大的需求,小企业,薪水不高,讲求什么业绩硬指标的话,那是扯淡。
那什么样的方法能提升员工素质?这个人有这个优势,那个人有那个优势,但是很多时候不注意的时候,大家的优势都浪费了,而缺点不断暴露。如何解决这些问题那就是学问了。
还有林林总总的把自我的因素属性,透视得一清二楚,然后才是对外的规划,也就是你说的商业模式。
而商业模式最常见、最浪费或者难度高的就是异业合作(强强联合),因为你是小单位,想跟老牌有势力的单位合作,成功了,你就是站在巨人的肩膀一劳永逸,光想是不行的,得有方法。而这只是老营销模式的一个而已,其他的呢?
对了,只有有能力检测那些商业模式适合创业者,那么创业者就很大机会不失败了(先保本)。
要不然拍脑袋的想着让市长给你代言的天真想法,只能是不切实际的浪费时间。
用影楼问题,只是引出一个‘同一个人(员工)不同环境的两种状态’,该如何解决的问题。

 

这是创新创业的一个核心。
但是创业不一定是需要创新,而是就顾客潜在的需求,去用服务解决。
例如顺丰快递解决了商业‘最后一公里’的难题。
那么暴力运输一直不可避免,这是快递公司的痛点,有心创业的人可以就这个问题创业,但是我的“创业”课题不包含创造发明,因为有的人关键时刻脑子短路,这是无法解决的。

     于是我找了几十个在深港两地还算不错的建筑师征稿,断断续续收到几百个答案,最多的就是做一间单独的麻将房,或者其它的类似变种。这个答案实际上不成立,单独的麻将房还不是要开门?麻友们吃饭、上厕所都要开门,烟味还是要出来,吃个宵夜都不方便,最突出的问题是多出一间房就需要增加建筑面积,房屋的总价也就上去了,不好卖。(此处引用我原文)
这就是脑子短路的情况,
单独麻将房,因为开门烟味就出来?
开门的时候,风帘会自动打开,麻将房的烟怎么会出来?
再就是麻将房自身的排烟能力不足,一般常见的是一个顶式抽风机排烟,本来顶式抽风机的能力就有限,还只装一个。能有什么力?
那什么样的抽风方式强劲呢?
地板装吹风机,微风即可,把烟全部吹上屋顶,然后屋顶四五个吸风机工作(四角各一个中间麻将台一个),完全可以做到一个人吐烟的范围在半径0.5米之内,也就是傍边的人没闻到烟,因为烟被底部的风送上了屋顶,中间麻将台装强力强力点的抽风机。
而且抽风功能是可以控制的,可大可小,甚至可以关闭。
而整体设计花费不多,就是垫高了地板,以及地板是格状网状透气的形式而已,不影响游戏。
你看我这5分钟形成的方案,能不能解决麻将房烟雾的问题?
这方案同时解决现代开放式厨房中餐油烟多的痼疾。
现在任何抽油烟机都是不完美的,更无法对付中餐炝锅油烟大的问题。

 

关于房事,你错过了一个关键因素。
就是96年左右,银行开始做按揭,房事从92年第一波房产失败后一蹴而起。
因为第一波失败是因为,钱都是自己的,毕竟有钱人不多,击鼓传花,两下就到头了,没人接了。
银行按揭后,就是任何人都能搞到钱做房子倒卖的行业。
所以当时房子都好销售,略为规范点就行。
而品牌的,例如碧桂园、雅居乐一类的,更是有的放矢。
现在的人,房子多了,但是一套住宅四季不变,也不是讲究生活的方式。
有两套房的,分冬夏两种风格,夏天是清凉型的,冬天是保暖型的,跟皇家避暑山庄的性质一样,有能力何乐而不为呢?不想很多家庭,夏天也用沙发,或者冬天也是鸡翅木家具,值钱是值钱,但是用的季节不对,怎么办?
这不就顺理成章的成了解决了现代房地产滞销的一个亮点吗。

 

我:这个话题可探讨的空间很大,看得出你研究已经非常深入,受教了。我以自己和朋友的经历说几句俗套的话——


   小资本公司初创一般都是根据基于熟悉领域的一个想法,三五同好(或亲戚部下)一拍脑袋就干了,大多都有固有的商业模式和渠道。公司草创阶段问题都不大,赚了钱才是麻烦的开始,尤其那些去异地开拓的团队,城市环境和新人脉关系的变化更会加大团队的分裂可能性。这个阶段的特点:1、有一个老大(业务上的精神领袖),生意基本来自这个老大的人脉;2、不会纠缠制度野蛮生长,累死累活同患难无所谓;3、对产业链衍生业务有畏惧感;4、赚了钱很容易脑子发热动辄喊着创品牌等等。可以分析的东西很多,但有一个共同点——任何一个环节出现问题,都可能导致团队只剩下老大一个人。这类企业往往以工作室方式出现,据我对深圳的观察,多数创始团队赚点钱都没啥问题,但多数都倒在“赚了钱了”这个阶段。

   这个阶段提高员工素质一般都还不太重要,老大只有一个,所有的特点或技能都要围绕老大的特点来,否则就可能接不来、也做不好生意。商业模式某种意义上也是生意某个分支转向的一种表现,比方说每个城市都能一抓一大把的建筑设计公司,在国内找一家懂商业的设计公司太难,连起码的逛街尺度都不懂,所以我只找一些规模很小的建筑设计工作室,我用心教商业街和购物中心本质上的东西,他们老大一边理解一边带着兄弟们干活,慢慢就形成了自己擅长的设计领域,他们的专注给我带来了满意的设计作品,两全其美,再有其它甲方来谈就是理想的业绩,这也算商业模式的一种。

   我认为,小资本公司团队建设不需要太复杂,需要有人帮助他们找到生意上的独特性,再辅以专业性指导,把他们独有的优势开发出来。当然建立股权治理机制等顶层设计也是很多领域解决方法之一。

 

至于您说的抽油烟机,这个方法是技术问题,还是当初我们遇到多出一间房十几个平方米的问题,我们做的是商品房,即便按深圳当年的房价,这十几平方米也是十来万,总价上去了,又没见增加多少舒适度,这个方式适合四川茶馆,不太适合房地产。


   
入户花园不仅是解决抽烟扰民问题。首先第一个因素就是不要大幅增加销售面积,入户花园报建的时候是阳台,按法规这项建筑面积减半计算,无形中给购房者省了钱;最重要的是增加购房者对这部分功能区的想象力,后来实际实施出来的装修效果也证明了这一点,客厅都是花钱装修,入户花园是花心思装修。


   
可能是个人经历问题,我更多的不是从解决眼前问题的技术入手,而是从增加舒适、技术容易、控制成本三个方向考虑。


关于“房事”也可以多聊几句。第一次房灾是94年开始的,从海南开始席卷全国,大批烂尾楼出现,而中国真正的现代意义上的房地产开发出现在深圳。之前是做了什么破房子都能卖钱,这时候中海(海外)地产来到深圳,基于在香港多年深耕经验,中海地产把住宅应该有的居住尺度、日照和通风、园林环境四要素等理念带到了深圳,也把境外建筑设计公司带进来了。我们最初学的就是中海“过程精品”,面对越来越大的新产品压力,本土的设计院也成长了起来,96年之后出现的前期策划也极大促进了本土地产商的产品创新,从2000年前后开始至今,深圳就有了房地产“中国样板房、中国温度计”之称,说的是所有新产品都从深圳开始,房灾也是,当然有一天如果房地产市场复苏了,也是深圳提前半年。


   您说的那时候房子好卖,实际上还真不是,营销概念最初还叫策划,是王志刚老师90年代中期提出来的,国内专业卖房子的鼻祖就出现在深圳,如果是个傻子都能卖房子也不需要搞专业公司了。这里还要强调一句:一家多套房但还有很多人买不起房子,炒房风盛行,对地产商而言就是“傻子都能赚钱”的行当,这样的行当不该有生存价值。如今房灾又将席卷全国,也恰恰需要打开新地产模式研究的窗口了。

 

网友2:(此时刚刚进入)

认清趋势比模式重要,这个需要常识和逻辑。这锅有个好爹比模式重要,因为决定市场的是权力。从整个大环境来讲,也不支持创业创新,有个好爹的随意。

 

我:太多好爹不是咱们的,所以我们要比那些孙子更聪明。

 

网友1:(再次切入)

我的对象范围很大,只有几个行业不适合而已。
团队跟投资人不一定是一回事,有些只是投资人,有些是合伙创业,或者单干时的雇佣助手等等。。
你说的问题都包含,而且第一要素的‘我’,有多大能耐,有什么缺点,都是有套路检测,这是自知之明。
至于读者是不是按照我的介绍去做,是他们的事。
这就是一部创业进级攻略,也只是保证创业18个月的期限不亏本,能有盈利,起码这些情况,根据我的指导,可以预见得到,何乐而不为?
靠一个人瞎闯瞎闹结果失败,这些都是可以被预料到的,为何要重蹈覆辙?
各行各业的创业者,创业启动会后出现几个坎?什么时候出现?是不是过得去?
我都有指导。
路遥需马力,你有没有这个能力,我提示你。
下一篇才是大面积解答的创业问题的,本次只是把难度展现给大家。给大家早做准备,未雨绸缪。

 

我:非常好的战术指导手册!堪与昔日步兵操典比肩!期待!

 

网友1:
有些现象你没发现。
网上销售,价格比实体店便宜,而且便捷,送货到家或者楼下或者小区,但是品质非专卖店的话,顾客总是心有缔结。
实体店,缺乏送货到家的优势。尤其是购物中心,兴致勃勃的买了一大堆东西,但是两只手不够用,那你还指望她在消费多少,以及买完东西再去吃喝看电影?购买的物品怎么办?
所以实体店或者购物中心, 应该解决这个问题,怎么解决,就是八仙过海各显神通。
再对比某宝的7天无条件退货,实体店又差了一截,而且7天无条件退货是体验式消费的核心,不是只是购物吃喝的一体化行为。
针对网络商品的冲击,各实体超市会这么重新整合,就是独家销售网络稀缺商品,避免价格战。
这样的趋势,也能催化出新品牌新优势的布局(就是厂家专门针对本地的某超市供货,本地其他超市是没有的)。
这个现象也会催生一批新技术力量的投入。
基本上就是牵一发而动全身。
我这只是针对购物方面的讨论。
你来我这购物达到多少多少,我送张电影票给你,这些是非常实用的雕虫小技,也是你描述的常见的方法。
但中心没什么商品优势可购或者总体消费不如网购划算的话,也是徒劳。
所以改变商品的特性是未来的一个趋势,也是工业4.0的重心(根据需求而衍生的多样化)。
所以,送赠品不是消费的主流意识。
不惜重金的买到自己喜欢的或者稀缺的,才是显耀的资本。

 

http://club.kdnet.net/dispbbs.asp?boardid=1&id=13143022&replyid=80971338&page=1&1=1#80971338
《“深圳第一高楼”一次性被退租10层?真相来了》提倡走出去,请进来,,,。澳门威尼斯人(赌场的购物中心),花了很大力气去说服一家饺子馆高价格的租金入驻。
深圳第一高楼却守株待兔不思进取。

 

我:多谢贴牌兄赐教,跟您沟通非常畅快。


购物中心也罢,再上一代的超市百货商店也罢,经营特点核心就是精耕细作,把看得见摸得着的元素都做到极致,是真正“以客户为中心”的商业模式,如果能解决“便宜”这个痛点,购物中心会比电商更有优势。但如果把“便宜”指望在打折和“送赠品”这种雕虫小计上,就又落回旧经济时代了。

要买到喜欢的、稀缺的商品,这点购物中心早就在做,现在非常多的快时尚品牌都是走的这个路子,传统品牌店也都打着“本尺码全城仅此一件”幌子做生意。您说的厂家为超市百货订制商品也到处都是,现在所有大型超市都有自己的贴牌工厂,那真是全城独此一家,都还是“精耕细作”的老路子。而“不惜重金”的个性订制不是主流消费,这里不赘述。

电商的特点是便宜。两者之间的差异就在于卖,电商是卖便宜,购物中心是卖温度。街边小店的香味儿、带孩子一边吃冰激凌一边试鞋子、等电影之前去书店喝杯咖啡等购物中心和商业街的逛街体验,这是我们业内常说的“消费温度”,当下电商大举进军“新零售”,为的是解决眼前、即时化、看得见摸得着这个痛点,但电商自己要解决“温度”问题还远远做不到。

我的方法是基于购物中心这个平台,把便利店、街边茶馆、停车场(含街边临时停车)、物业公司、移动公司等等的消费都集中到这个平台上来,所有消费类店铺企业的积分全部统一成一个,任何一项消费的折扣都以积分代替(您可以搜一下异业联盟),“你花钱就是赚钱”,攒下的积分在城市里可以等同于RMB购买任何商品和服务,无形中就大大降低了综合性消费支出,实际是用互联网思维变换一个方式实现了电商的“便宜”。至于物流只是眼睛里看得到的问题,如今同城速递这么发达,“送货到家到楼下或者小区”也早就不是问题。

“积分归集、异业联盟”是个很好的想法,很多城市都在推,效果不理想的原因我在主贴里也提到了,是因为积分归集的电商公司自己没有自己的线下,C2C的两端都无力做好,因为两端都不信任。而购物中心是最有资格做这种模式的,比如某某广场,我曾跟老大谈过这个设想,他非常赞同,也叫了集团相应高管开过专题会,结果高管们全部失声,原因就在于这家公司是出了名的流星式高管,新模式意味着他们可能完不成指标、拿不到年薪、滚蛋,任老大再发火也没有,于是就没有了下文。

我的意思是不要局限于遇到问题解决问题的单纯技术角度,而是掉头回到互联网思维这个根本因素上来,互联,某种意义上就是平台化。

 

您的跟帖我也看到了,我的意见不能再从具体的招商策略上来,企业总部的搬迁是非常艰苦加痛苦的事,涉及到合作伙伴、中高管因生活环境改变而离职、陌生人脉等等因素极其复杂,没哪个老板会轻率搬家的。


打个比方,某年在某直辖市做一个工业城项目,曾招某单车跨国公司巨头,免租金、免管理费、帮招聘一线工人、协调政府减免税,人家也兴冲冲去考察了,没几天掉头回来,我问原因,人家告诉我:我们这个是要做产业链的,看着我们规模很大,其实做单车就是做装配,那个城市是单车生产名城不假,但符合我们规格质量要求的不多,包装企业也太少,总不能车身贴纸也从东莞发过去吧?最麻烦的是制造业也有淡旺季,我们规模大、接单能力强,淡季的时候我们也有订单维持生产,旺季的时候不是大量加人、加生产线,而是把活儿分给我们同类工厂贴牌,那个城市没有这么多小厂。


目前深圳写字楼市场惨淡,这是当下经济严重下滑造成的,排队注销公司的企业主们对未来一片茫然,写字楼大量空置只是冰山一角,可以预见的相当时间内,这个问题无解。


这就还要重复一遍我一直在说的,不要局限于遇到问题解决问题的具体技术,要看根本因素。

 

网友2:不论什么商业模式,迎合或引导消费者需求肯定是根本。互联网只是个工具,它的出现提供了一种新的消费模式,传统商场受到严重挑战,于是集消费、娱乐、休闲为一体的综合性商场出现了,毕竟年轻人的社交需求不会只满足于网络。鉴于网商的低成本优势,未来商业模式应更侧重于满足社交、娱乐、休闲方面的需求,强化现场体验,避免同互联网同质化竞争。

 

我:兄说的很对,只是有一点,互联网不能仅仅看做工具,这是一种前所未有的技术,它的出现已经在所有方面影响着我们,过去的一次工业革命可能需要200年,进而缩短到50年,互联网时代会以我们绝对想象不到的速度改变我的一切。我举的购物中心例子,只是要说明要站在互联网时代、以互联网思维,从根本上入手找出解决问题的方法。


传统购物中心的电商化、电商“新零售”的试水,都是在解决体验问题,但由于各自基因不同,选择的方法也就南辕北辙。我只是提出需要从根本上找出方法,实体店和电商都可从自身基因出发选择具体方法,或许,这也将是二者之福。

 

网友2:互联网是基于计算机的信息传递与共享技术。推荐老兄一本科普书《大师说科学与哲学》副标题:计算机与复杂科学的兴起。科技是第一生产力,科学发展方向代表了未来经济发展方向和社会形态。


举个例子吧,汽车发明后马车注定会被淘汰,而不是一味的去要求改进马车追赶汽车。电商的兴起注定了传统销售方式的末日,随着虚拟现实技术的进步网络体验也会跟进,传统销售模式也会像马车一样必然成为历史。目前唯一还能乐观点的只有基于真实社交的消费模式还有点希望,未来也不容乐观。

 

我:谢谢兄。我做了二十几年的传统购物中心开发和运营管理,2014—2015年是我最迷惘的时间,为了搞明白作为电商基础的互联网是怎么回事,我折腾了一年多。当时书读了不少,您推荐的书是基础读物,在国内做的最多的是厚着脸皮拜访那些互联网技术大咖,国外是拜访最崇敬的两家技术公司,受益匪浅。这篇文字是基于最近五年的思考,现在实在局势太差,没兴趣持枪上马,只能指上谈兵了。

 

网友2:根据现有技术,未来商业模式会巨变。比如:虚拟现实、区块链、大数据、人工智能,这些技术极大的拉近了生产者与消费者的距离,针对个人的个性化订单产品会是未来方向,借用个广告语:没有中间商赚差价。
当然了这个还需要时间,但是绝不会太远。


即使是基于互联网的电商依然具有传统销售的链条模式,我相信随着科技的进步,中间链条也会失去作用,这里不妨以更高的视角从科技的角度思考未来。


我:的确,传统的商业伦理都会被颠覆,一切都会天翻地覆,而且会非常快。我的意见是基于互联网思维思考当下,从智慧商业的角度思考未来。

以当下而言,虽然有VR,但我们还不能从手机里试吃美食、感受新西兰的醉氧,只要把传统的体验元素做到极致,还是有一些时间和空间的;但售卖就是很大的问题,我一直相信现在的电商模式会很快消失,“新零售”也算是一种过渡性的尝试。

 

网友2:万变不离其中,需求产生交换,交换既商业本质。

 

我:这一点我不是很认可,很多产品并非以需求为基础,iPhone的就是基于技术进步出现的。需求和交易在互联网时代已经不是首先要考虑的因素,技术更新太快,有时你还没意识到是否需要,一件商品已经更新换代了。我们需要考虑的是如何跟上如此之快的趋势,思考自己和周边人们的生活,这也是商业模式的根本。


总之,我认为电商和“新零售”都是互联网技术的过渡性产品,购物中心基于互联网技术的平台化也是,当下都还有一定生存空间,我们只能预测未来,预断未来是上帝的事。

 

网友2:基于成本等方面考虑,单纯线下售卖肯定没有竞争力,社交、娱乐、休闲会是线下主要需求,那么未来是不是可以着重于吃喝玩乐方面?售卖只需要即时效应即可?

另外,不论是迎合还是引导,商品交换都源于需求。从科学角度讲,人所有思想行为都是源于基因延续的需求。

 

我:兄差矣,请看下面这张照片,您可以把桌子想象成一个城市,碗筷是购物中心,周边的空气、屋顶想象成BAT,把桌子上那个网子想象成基于购物中心的积分平台。我上文中用大量文字要说的,就是基于这个城市(起码是购物中心5公里半径内)的所有实体消费,用积分(巷钱、钱海)做个锅盖,在这里空间里我们精耕细作,做的还是我们最习惯的实体商业。不要小看这个积分,如果覆盖10万人口,以人均社会消费品零售总额25000元/计(这只是普通城市的消费水平),一年理论上的消费合计就是25亿以上,购物中心是最有资格做这个消费平台的。



我这段文字内容的目的是颠覆传统市场调查方法,如果纠缠于需求,那你任何市场调查都不会有结论。但就一件商品而言,你需要从技术角度出新,很多新产品的失败并非因为没有市场,工业设计、模具、生产线、员工管理、财务链、销售渠道都会有致命影响。所以我经常讲现在的技术已经足够支撑我们的很多妙想,很多时候只是差个时机和运气。

需求永远都是落后于技术的,技术是手段,也是思维方式的重要元素,你自己的思想才是商品和商业模式核心要素。你凑合凑合就行了,产品适应了需求,但市场越来越小;如果你认为技术能支撑你的一个极端构想,那就不妨大胆尝试极端。比如乔布斯的鼠标和iPhone。

 

网友2:这里面最大的矛盾在于成本,房租、人工、库存等开资是实体商业无法解决的高成本劣势,模式越复杂环节越多,终端成本就越高。

 

我:您说的对,表面上看是这样,单纯靠商家打折解决不了问题,这时那张网要起作用了,用积分平台把消费者的总支出降下来,这样既享受了优质服务和即时商品,跟当下假货便宜货相比,综合之处可能还下降了。


这就是那张网的作用,平台的技术应用,互联网思维的使用。

 

网友2:未来基于科技基础的按需生产和生产直接对接消费会产生什么样的新模式?我觉得按这个思路来考虑实体商业的未来是不是会更清晰?

 

我:按需生产和生产直接对接消费,以我理解应该是同义词,机器并不了解我们需要什么,我们要基于自己的学习领悟找到自己的需求。智慧商业可以比作机器,只能通过它得到更有效、简便、快速的学习方法,我们的需求只能由我们自己得出结论,这就还是要回到方法乃至思维方式上。实体商业优势在于精耕细作,不管是AI、区块链、大数据、云计算,都是要基于实体商业的特点得出结论,其中内在的方法还是基于常识和逻辑。实体商业的未来取决于未来人类的生活方式,我们无法预断未来是什么样子,所以就只能基于当下,在互联网思维基础上把精耕细作做到极致、比现在更极致。

 

    ——以上看来,曙光在前,任重道远。

 

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